Одним із найпоширеніших стереотипів про ветеранів серед роботодавців є їхня конфліктність, емоційність та негнучкість. З ветеранами й ветеранками дійсно можуть ставатися суперечки на роботі. Але ймовірність цього така сама, як і з будь-яким іншим членом команди, а перелічені стереотипи не є визначальними у їхній поведінці та комунікації.
Насправді конфлікти на роботі — це буденне явище, яке може статися між будь-якими членами команди. Деколи їх складно попередити, але з ними точно можна й потрібно працювати. Роль HR-спеціалістів — створити екологічне середовище, бути амбасадором неконфліктності і якісної комунікації, та вчитися розв'язувати ситуації, які склалися. Розповідаємо, як робити це ефективно.

Конфлікти на роботі — це звичайна історія, що є частиною робочого процесу та може статися між будь-ким у колективі. Деколи вони допомагають виявити неочевидні або приховані проблеми у вашій компанії, саме тому не варто їх уникати. Розглядайте конфлікти не як негатив, а як те, що спонукає компанію до розвитку.
Причинами конфліктів у компанії можуть бути конфлікти інтересів, незадоволеність потреб, внутрішні конфлікти працівників, велике навантаження, невиправдані очікування щодо роботи та обов'язків, втома та стрес. Впливає на них і система управління: важливо, щоби була якісна та прозора система мотивації та винагород, налагоджена внутрішня комунікація та зворотний зв’язок. Усе це варто покращувати, аби запобігати конфліктам або ефективніше їх вирішувати.
Один із гарних інструментів для виявлення та запобігання конфліктів — опитування щодо лояльності та задоволеності роботою. Вони допомагають зрозуміти, чи все влаштовує працівників та чи немає у них прихованої агресії до якихось процесів, що може бути основою для майбутніх конфліктів.

Комунікація є робочим процесом, який потрібно вибудовувати і яка не створюється сама по собі. Вам необхідно задавати тон комунікації та створювати її норми відповідно до стратегії компанії.
Якщо ви плануєте активний найм ветеранів, то готуйте команду до того, що ваш колектив наповнюється військовим та ветеранським досвідом. Проговорюйте працівникам, що важливо приймати цей досвід та дотримуватися етичних норм. Як і в будь-якому товаристві, найбільш чутливими є релігійні, політичні або військові теми.
Деколи погляди цивільних людей на ситуацію можуть відрізнятися від поглядів людей із бойовим досвідом. Ви не маєте контролювати все спілкування в колективі, однак маєте попередити працівників, що ветерани або ветеранки через різність оптик і досвіду можуть по-іншому бачити ситуацію.
Також важливо запроваджувати та дотримуватися інклюзивної комунікації в компанії. Підтримайте та скеруйте своїх співробітників у цьому напрямі: проведіть зустрічі про те, як правильно підбирати слова підтримки, комунікувати, або обговоріть їхні особисті думки стосовно повернення працівників у команди і їхньої комунікації. А потім час від часу відстежуйте ситуацію та тримайте руку на пульсі.
Додатково можна створити внутрішній документ, наприклад, глосарій, який фіксуватиме правила вашої внутрішньої комунікації та стане частиною корпоративного кодексу. Так якщо в команді є людина з інвалідністю, то пропишіть термін, який використовуєте — «людина з інвалідністю», а не «інвалід». Якщо вагаєтесь, то можете звіритися із термінами за допомогою Довідника безбар'єрності від Першої леді.
Працюйте зі своїми командами та показуйте, що приймаєте унікальність досвіду кожного із членів команди. Це допоможе не лише потенційно запобігати конфліктам, а і зробити повернення людини в колектив чи адаптацію більш комфортною. Водночас прийняття важливе не лише для ветеранів та ветеранок, а і для всіх працівників. Зараз тренд у компаніях — це робота з різноманітністю. Дотримуючись його, ви зможете побудувати ще ефективніші та міцніші команди.

Якщо конфлікт все-таки виник і перебуває в гострій стадії — коли суперечності сторін виходять на публічний рівень, правильніше буде все ж втрутитися. Це важливо, оскільки невирішені конфлікти можуть тягтись доволі довго, переходячи з гострої фази в приховану, але врешті-решт, вони псують ефективність взаємодії всіх учасників конфлікту та впливають на робочий процес.
Якщо ви виявили гострий конфлікт у команді між ветераном та іншим працівником, зустріньтесь разом, або спочатку окремо з кожною стороною, але не на етапі гострої суперечки. Дайте людині охолонути та відійти і згодом поговорити. Якщо бачите, що людина на емоціях, то спочатку дайте їй змогу виплеснути їх, а вже потім вступайте в дискусію. Поки людина перебуває в полоні сильних емоцій, їй буде складно об’єктивно сприймати інформацію, і є висока ймовірність, що вона навіть не почує ваших аргументів.
Влаштовуйте зустрічі one-to-one час від часу, щоби виявити проблеми, больові точки та потенціал їхнього вирішення. Цей інструмент є помічним і в конфліктах — під час неформальної розмови з кожною стороною ви зможете зрозуміти, що відбувається, аби відстежувати ситуацію в майбутньому.
Якщо організовуєте спільну розмову, то дайте змогу кожній стороні висловити свою позицію, але попередньо продумайте план і межі цієї зустрічі. Встановіть правила та попередьте, що під час розмови всі намагатимуться почути одне одного й ніхто не має переходити на особистості чи перебивати іншу людину.
Запропонуйте використовувати «Я-висловлювання», тобто говорити про ситуацію через свої враження, а не звинувачення іншої людини, наприклад, «Мені здається це неправильним», «Я в цій ситуації бачу такий вихід», «Я переживаю, бо…»,, «Для мене важливо, щоби було так, тому що…».
Намагайтеся бути третьою особою в конфлікті та тримати нейтральність. Зберігайте об'єктивність та не займайте чиюсь сторону, навіть якщо маєте з колегою теплі стосунки.
Спробуйте розібратися в природі конфлікту. Часто досить просто поговорити зі сторонами та запитати, у чому вони бачать причину. Водночас не наголошуйте на самому предметі конфлікту. Наприклад, якщо сталася якась проблема в процесах і хтось щось наплутав, то звертайте увагу не на саму проблему, а на те, чому вона спричинила конфлікт. Запропонуйте сторонам конфлікту фокусуватися не на тому, що дратує їх в іншій людині, а на тому, чому ця ситуація важлива для них.
Якщо розумієте, що не можете впоратися самостійно, то залучайте впливовішу особу, яка має вагу в цьому спілкуванню.
Спробуйте знайти декілька шляхів вирішення конфлікту, говорячи відкрито та щиро. Зберігайте конфіденційність конфлікту та перебігу розмови. Якщо учасниками конфлікту стали й інші члени команди, важливо прокомунікувати про його вирішення й результат та перевести це в робочу площину, яка впливає на роботу багатьох. Це створить довіру в стосунках команди.

Після того, як ви зібрали інформацію та провели зустрічі, обов’язково мають бути певні дії та/або фідбек. Навіть якщо конфлікт мав суто емоційну природу, й обидві сторони зізналися в тому, що це була тимчасова реакція, доречно поспілкуватися з ними обома або індивідуально, щоби вичерпати ситуацію.
Також важливо зробити висновки для себе як для працедавця. Конфлікти показують нам точки розвитку. Деколи вони можуть свідчити про те, що необхідно змінювати деякі процеси задля ефективнішої роботи команд.
Чим би не завершився конфлікт і наскільки б не мав позитивні або негативні наслідки, найважливіше запитання, яке треба поставити як учасникам, так і собі — що зробити, аби подібна ситуація не виникла в майбутньому? Це можуть бути як індивідуальні дії та рішення з боку учасників конфлікту або їхніх безпосередніх керівників, так і більш чуттєві зміни — наприклад, у корпоративній етиці чи нормах роботи. Ситуації трапляються дуже різні, але головне — чи виносимо ми з них уроки.